Agilität in der Arbeitswelt

Das Konzept der Agilität gibt es bereits seit den 1950er Jahren in der Systemtheorie von Organisationen. Stellvertretend hierfür kann auf den Soziologen Talcott Parson verwiesen werden. Dieser hat vier Funktionen identifiziert, die jedes System erfüllen muss, um sich selbst erhalten zu können. Zum einen muss eine Organisation die Fähigkeit besitzen, auf verändernde äußere Bedingungen zu reagieren. Zum anderen muss sie Ziele definieren und verfolgen können sowie die Fähigkeit besitzen, Kohäsion und Inklusion herzustellen und abzusichern. Zudem muss es ihr gelingen grundlegende Strukturen und Wertemuster aufrechtzuerhalten.

Agile Organisationen besitzen die Fähigkeit sich kontinuierlich an ihre komplexe, unsichere und turbulente Umwelt anzupassen. Aber was bedeutet das konkret für mein Unternehmen?

Unternehmen, die sich agil aufstellen wollen, müssen sich intensiv in allen Unternehmensbereichen mit dem Thema auseinandersetzen. Wie ist unsere Organisation aufgebaut? Welche Strukturen können agiler gestaltet werden? Welche Prozesse müssen verändert werden? Welche Personal- und Führungsinstrumente fördern das kundenorientierte, agile Arbeiten unserer Mitarbeiter:innen? Wie können wir unsere Anpassungsfähigkeit und -geschwindigkeit verbessern? Wie lässt sich das Thema Agilität in unserer Unternehmenskultur verankern?

Zu Beginn eines solchen Veränderungsprozesses gilt es ein agiles Zielbild zu entwickeln, um eine konkrete Vorstellung zu bekommen, wo und wie die Organisation verändert werden muss. Hierbei muss definiert werden, ob sich das Unternehmen grundsätzlich auf allen Ebenen agiler gestalten möchte, oder ob dies zum Beispiel nur auf der Projektebene geschehen soll.

Ein weiterer wichtiger Schritt im Rahmen der agilen Transformation ist die konsequente Ausrichtung an den Kund:innen. Das Unternehmen beginnt hierbei in allen Bereichen von den Kund:innen aus zu denken und daran die gesamte Ablauforganisation auszurichten. Die Aufbauorganisation steht hierbei im Hintergrund, darf allerdings die agilen Abläufe nicht behindern. Für die Praxis bedeutet dies ein grundsätzliches Umdenken in der Haltung und im Selbstverständnis der Führungskräfte.

Bei der Überprüfung und Anpassung der Prozesse im Sinne der agilen, kundenorientierten Ausrichtung steht die Frage, wie ein Unternehmen möglichst rasch Kundenbedürfnisse bedienen kann. Dabei sollten Prozesse möglichst iterativ und inkrementell gestaltet werden um ein hohes Maß an Anpassungsfähigkeit zu erlangen.

Im Rahmen der agilen Unternehmensgestaltung gilt es auch die Rolle und Haltung der Führungskräfte neu zu definieren. In agilen Unternehmen stehen die Führungskräfte im Dienst des Teams, um einen möglichst schnellen Mehrwert für die Kund:innen zu erzielen. Diese innere Haltung der Führungskräfte ist essentiell, um die Prinzipien und Werte eines agilen Unternehmens auch tatsächlich umzusetzen. Ein weiterer wichtiger Punkt bei der agilen Unternehmensgestaltung ist die Anpassung der Infrastruktur des Unternehmens. Dazu zählt neben der flexiblen Gestaltung der Räumlichkeiten und Büros auch die Implementierung von Home Office Konzepten und anderen alternativen Arbeitsformen.

Last but not least kann die agile Transformation eines Unternehmens nur gelingen, wenn die Kultur des Unternehmens dies auch zulässt. Transparenz, Dialog, Vertrauen, Offenheit, proaktive Wissensweitergabe und kurzfristige Feedbackmechanismen sind hierbei entscheidende Elemente, die eine agile Unternehmenskultur von einer traditionellen Unternehmenskultur unterscheiden und mittelfristig, einem Unternehmen einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil bringen werden.